大学生培训需求

员工培训需求分析一般应包括哪几个层次？

这个最好是需要360全方位参加。

本人最清楚自己的短板和需求。

下级希望您成为他们眼中合格的上司，对你有期望，这种期望就是你的差距。

平级同事希望与你做好沟通合作，他们的意见决定了在沟通、跨部门合作、项目管理中的提升点。

上级看下级永远有可提升的方面，为了上级的满意必须老实落实上级的培训要求。

企业hr分管领导和一把手的意见和很关键，尤其是一把手的意见，决定了培训项目的最终导向。

常见的情况是，员工的需求往往看重个人和具体事件，他们希望得到快速成长。

老板往往看重培训能为发展目标做出可见的贡献，一般要求很是高大上，培训管理者需要平衡这两个不同层面的需求。

如果向简单做需求分析，考虑员工本人、直接领导、企业老板三个层次就够了。

企业内训有哪些需求？

培训目标内容涉及“文化、经营、管理”三个方面，培训方式有“由虚到实”的宣导、以及“由实到虚”的演练构成。

内训需求主要是：针对目标定位、受众层次、关键人物的关系、业务场景等要素的差异性，需要运用5W2H的方法，进行培训行动的“关键行为、典型案例、演练方式”等设计。

内训的重点其实并不是实施前的需求，而是实施的“前、中、后”三步曲的关键策略。

一、核心策略：因人而施教

• 5W2H根据“人”的角色关联设计系统

1. 除了人力***部门，在“行式主义”风气下，不论成绩、只为了完成“打铃交卷”的内训任务。
2. 无论是针对业务的务实培训，还是针对文化的务虚培训，一定都有清晰的“目标、目的”。
3. 特别是针对业务线、管理线，理清参训关键人物的关系（意识层级、思维层级、文化层级、能力层级、指挥层级、影响力层级）做到“有的放矢”，关系到“内训”目的能不能实现、业务/管理方法能不能推行、怎么去推行、推行到什么深度（关系成败）。

• 老师教的好不好，拿出教学资格证不算、老师自己说的也不算，学生取得什么成绩才算。

1. 对普遍员工做内训，讲道理不如做游戏，喊口号不如小奖励，多说人话、少讲道理。
2. 对高级员工做内训，做游戏不如讲案例，小奖励不如给机会，多讲本质、少讲表象。

二、核心策略：内训前的文化造势

• 内训前的文化造势是：“目标价值与行动定义”

1. 这一部分是将“虚的部分”做实。将“看人”向“看事”进行转化。
2. 主要做法是“虚的内训目标”，变成可分解后实现的路径和节点。
3. 再将内训的“主题”与行动路径与节点，进行“意义”上的关联。

例如：阿里巴巴广东大区原B2B业务总经理做企业内训的主题是“粤十年，越天下”，这是个虚的目标。

1. 张先将“B2B业务对阿里现金奶牛”的意义、浙江大区B2B业务在饱和前支撑阿里前十年发展的意义、未来靠广东B2B业务再实现超越的意义，与具体可推进的业务路径进行关联。
2. 通过具体工作任务与战略意义的关联，让每个成员看到自己工作价值所在，在针对“业务方法”展开内训，就事半功倍。

三、核心策略：内训中的能力赋能

• 企业是盈利性组织，一切与“商业增长、或商业创新”无关的“文化、管理、业务”内训，都是没有意义的。
• 内训中的能力赋能是：针对培训的“主题定位”，提升员工解决问题的能力。

1. 这一部分是将“实的部分”做虚。将“看事”向“看人”进行转化。
2. 帮助员工自我认识，找方向、找差距、找突破的成长点。
3. 再将个人成长的贡献价值，与组织“文化、管理、业务”的意义进行关联，让员工找到自我成长的“成就感”与奋斗意义所在。

例如：当下许多企业在做数字化转型，这一类型的内训就可以从以下几个方面，进行员工赋能培训。

1. 业务定位的问题。
2. 同事在推进具体工作中遇到的问题。
3. 数字化管理不了解、不清楚的地方。
4. 管理平台不知道如何使用的具体场景。
5. 数字化工具应用在使用中，核心业务场景的结合等。

既然是能力培训，就不是“讲道理、讲理论”，而是针对具体事的解决方案进行“传、帮、带”的专业培训。需要找典型员工、结合问题的场景，针对他/她的方法进行互动式的培训，挖掘创新的方案。

四、核心策略：内训后的成果复盘

• 成果复盘就是“照镜子”，包括集体成果复盘与个人成果复盘。

1. 这一部分是内训“成功与失败”的衡量标尺。
2. 也是优秀组织内训“目标成果导向”与大多数组织内训“打铃交卷”走过场的一道分水岭。

至于怎么复盘、复盘工具、优秀案例的扩大内训效果的宣导，针对内容的“主题、目标、类型、场景”有许多差异不展开讨论。我的头条号里，有一些这方面的介绍，有兴趣的读者可自行查找。

五、总结：

企业内训的内容有“文化、管理、业务经营”三大方面，培训方式有“由虚到实”的宣导、以及“由实到虚”的演练。要素有“目标、主题、策略、角色关系、关键动作、关键投入，以及具体落地实行的方案”。

• 要素不是最关键的！
• 最关键的是四个策略：

1. 因人而施教；
2. 内训前文化造势；
3. 内训中能力赋能；
4. 内训后成果复盘。

大家有什么不同的看法，可补充意见，欢迎留言或讨论！

从人来看，有新员工入职培训、新员工提升培训、转正培训、主管培训、高潜力人才培训、经理培训、总监培训、高管培训，这些应该成为制式培训，此外应该还有一些碎片化的分享。

从内容上可以分为、制度培训、文化培训、通识培训、专业培训、管理培训、领导力培训。

做这些培训的前提，是公司战略是什么，业务需要什么，一切都是为了帮公司解决问题，挣钱，不是为了学习而学习。

企业内训是根据企业业务的发展规划或者当下面临的问题而展开的，所以开展企业内训一定要明确目的，对象，而后制定相应的内容，形式。很多公司的内训都流于形式，劳名伤财，所以内训的组织者要深思。